La innovación es sin duda uno de los conceptos más empleados en el entorno actual de negocios, pero al mismo tiempo, uno de los más difíciles de llevar a la práctica.

¿Por qué sucede esto? Para empezar, la mayoría de empresas ni siquiera tienen claro qué es innovar, y asumen que hablar de innovación es lo mismo que hablar de creatividad o tecnología. Otras piensan que la innovación es un lujo que solo pueden darse las grandes multinacionales, con sus presupuestos millonarios y sofisticados departamentos de investigación y desarrollo.

Además, los libros sobre el tema tienden a explicar cómo innovan compañías tales como Apple, Google, P&G entre otros, pero ofrecen consejos poco útiles para los desafíos propios de América Latina.

Adiós a los Mitos de la Innovación es un libro escrito por cientos de profesionales latinoamericanos utilizando la metodología crowdsourcing que viene a llenar este vacío al abordar exclusivamente las realidades de innovar en nuestra región. Usando un enfoque 100% práctico, el reconocido consultor internacional Mario Morales y cientos de profesionales revelan cómo se pueden crear procesos robustos de innovación, para sacarle ventaja a la competencia y crecer en mercados cada vez más exigentes.

A lo largo de nueve capítulos enriquecidos con herramientas, casos de estudio, listas de verificación y preguntas provocadoras, el libro mostrará:

• Cómo “vender” la innovación a la alta gerencia
• Cómo definir una estrategia ganadora de innovación
• Cuál es el proceso y las herramientas necesarias para innovar
• Cómo fijar métricas para medir la innovación
• Cómo crear una cultura de innovación en la empresa
• Cómo generar y hacer realidad las ideas

Si usted necesita innovar y apenas está iniciando el viaje, este libro será una guía indispensable para alcanzar el éxito. Si, por el contrario, su empresa es una veterana en el tema, el libro le permitirá comparar sus esfuerzos con las mejores prácticas implementadas por otros colegas latinoamericanos, y detectar oportunidades para optimizar su desempeño innovador.

El libro va a ser lanzado en Amazon hoy martes 18 de Junio.

VIDEO: Trailer del LIbro de Innovación

Geovanny Romero, NPDP

PDMA

Si las empresas trabajasen con recursos asignados por su evaluación y planeación de futuro, es probable que la mayoría de ellas se mantengan como altamente eficientes y exitosas. Las empresas necesitan entender el futuro de su entorno de negocios para lograr mantenerse como competitivas y así obtener ventajas que garanticen su sustentabilidad.

La Prospectiva Tecnológica es una herramienta de planeación de la tecnología que permite construir probabilidades de ocurrencia e influencias para alcanzar un futuro deseable y plantear futuros posibles con base tecnológica desde el punto de vista de viabilidad. Sin embargo se considera que aún existen varios problemas con la aplicación de la prospectiva, ya que carece de un fundamento metodológico sólido, una amplia aceptación, continuidad, tiene un bajo nivel de difusión de resultados y una pobre integración de todas sus actividades.

En el año 2012, presenté un Modelo de Prospectiva Tecnológica para la Identificación de Oportunidades de Negocio (TEFMIBO) en PICMET (Portland International Center for Management of Engineering and Technology). El modelo permite una mejor implementación y aplicación de la prospectiva y ayuda a superar los problemas indicados anteriormente.

Con TEFMIBO intento proveer de una herramienta de apoyo a los administradores de una empresa y a emprendedores en general, en la toma de decisiones que encamine el futuro de su negocio. El modelo contiene varias herramientas de planeación de tecnología enlazadas dentro de una secuencia sistemática que facilita la identificación de oportunidades de negocio.

Como parte inicial del modelo de planeación de la tecnología se proponen dos grandes estudios: análisis de tendencias e identificación de los factores de cambio. A través de ellos se podrá conocer con exactitud cuáles son las tendencias que se presentan en las áreas en las que la empresa desee innovar y cuáles son esos factores que inciden en la evolución de las actividades de desarrollo de los negocios. Toda la información, se lleva a un proceso Delphi con ayuda de expertos para encontrar el común denominador de hacia dónde van las tendencias en el futuro, y así poder construir hipótesis y eventos de oportunidades de negocio. Simultáneamente se realiza un diagnóstico del área de estudio, empresa u organización aplicando los métodos de árbol de competencias (FODA), análisis estructural y análisis de actores. A través de la generación de escenarios probabilizados se identificará aquel que muestre las oportunidades de negocio, de desarrollo e innovación. Sobre estas oportunidades se aplicará un análisis estratégico de toma de decisiones (ANP – Analytic Network Process) que permita priorizar los proyectos u oportunidades que puedan ser ejecutables por una compañía. Finalmente, después que se establezca el portafolio de proyectos en oportunidades de negocio es conveniente aplicar un mapeo tecnológico (TRM – Technology Roadmap) para marcar el camino que permita alcanzar la oportunidad de negocio más confiable y rentable

Abajo el diagrama general de TEFMIBO:

 Los ocho pasos para identificar oportunidades de negocio utilizando la planeación de la tecnología son:

1.     Análisis de tendencias: Es una actividad de investigación que permite conocer con exactitud cuáles son las tendencias que se presentan en las áreas que queremos desarrollar o innovar.

2.     Identificación de los factores de cambio: Investigación y análisis de todo aquello que está cambiando o está próximo a cambiar. Permite conocer cuáles son los factores que inciden en la evolución de las actividades de desarrollo de los negocios. Pueden ser factores claves, tópicos emergentes y puntos de quiebre.

3.     Aplicación Delphi: Es un proceso sistemático de encuestas a expertos que busca poner de manifiesto convergencias de opiniones y reducir la dispersión en las respuestas. Se realiza en varias rondas.

4.     Diagnóstico del área de estudio: Tiene como objetivo conocer el estado actual del área en estudio, empresa o negocio con la aplicación de los métodos de diagnóstico dinámico: árbol de competencias (FODA), método de análisis estructural (MICMAC) y el método de análisis de actores (MACTOR).

5.     Generación de escenarios: Tiene mucho de creatividad, innovación e imaginación. Permite determinar las probabilidades simples y combinadas de ocurrencia de la interacción de un conjunto de eventos o hipótesis.

6.     Definición del portafolio de oportunidades de negocio: El objetivo es formalizar un listado de alternativas de proyectos de negocios con base tecnológica, se recomienda realizarlo con un equipo de trabajo o dirección.

7.     Toma de decisiones – ANP: Es la priorización de los proyectos u oportunidades que puedan ser ejecutables por una compañía y que permita lanzar un nuevo producto, proceso o servicio que constituyan una nueva oportunidad de negocio. Se utiliza el ANP (Analytic Network Process).

8.     Mapeo tecnológico – TRM: Se aplica un mapeo tecnológico (TRM – Technology Roadmap) para marcar el camino que permita alcanzar la oportunidad de negocio más confiable y rentable y sobre todo que permita realizar un plan de acción específico.

Para la aplicación de este modelo recomendamos que el equipo multifuncional de planeación de tecnología de la organización conozca de los procesos de innovación, creatividad y tenga experiencia en I+D y prospectiva.

Identificar oportunidades de negocio no es una tarea fácil ya que siempre habrá incertidumbre de lo que sucederá en el futuro. Pero, sin duda con la utilización de la prospectiva tecnológica las empresas podrán preparar y planificar un futuro deseable, facilitando la toma de decisiones entre varias alternativas de negocios de base tecnológica.

Geovanny Romero

PDMA

Registro: http://us1.campaign-archive2.com/?u=b1ddbddc4971df59f96c8eca3&id=e20084f192&e=[UNIQID]

Pensar en la productividad de la innovación puede ser un catalizador de innovaciones disruptivas.

La definición más simple de productividad es “hacer más con menos”, de esta manera podemos entender el término “Innovación Productiva” como la habilidad para generar más negocios y valor social mientras se reduce significativamente el uso de los recursos. La Innovación Productiva se enfoca en resolver e incluso trascender la paradoja de “hacer más con menos”.

La Innovación Productiva es un estado mental completamente nuevo, un enfoque flexible que percibe las restricciones de recursos no como una debilidad sino como una oportunidad de crecimiento.

Los mercados emergentes tales como India, China, África y Brasil son un caldo de cultivo para la Innovación Productiva. Emprendedores y empresas de los mercados emergentes son capaces de innovar en entornos con recursos limitados y crear soluciones que ofrezcan más valor a los clientes a un menor costo.

Paul Polman, CEO de Unilever, cree que la escasez o limitación de recursos puede ser un catalizador para la innovación radical.

En 2006, Carlos Ghosn, CEO de la alianza Renault-Nissan, acuñó el término “ingeniería productiva“, inspirada en la capacidad de los ingenieros hindúes para innovar rápidamente de forma rentable y bajo restricciones de recursos.

Siemens, el gigante industrial alemán, también está aprovechando la mentalidad Jugaad de sus grupos de I+D en la India y China para desarrollar soluciones productivas que entreguen mayor valor a los clientes. Por ejemplo, los ingenieros de la India, en estrecha colaboración con sus pares alemanes han desarrollado un monitor de corazón fetal que utiliza tecnología de micrófono de bajo costo en lugar de la tecnología de ultrasonido que es costosa.

Las empresas están en la capacidad de innovar más rápido, mejor y más barato, y producir un flujo constante de soluciones productivas que encanten a los clientes.

Geovanny Romero

PDMA

Durante décadas, las empresas manufactureras han utilizado las herramientas lean para mejorar la productividad, reducir el desperdicio y obtener más provecho de sus activos. Sin embargo los mismos principios de la innovación esbelta pueden ser aplicados en las funciones de servicio.

En la industria de manufactura, el cliente no ve o no se preocupa del proceso de producción, lo que le interesa es el producto final y su funcionalidad o desempeño. Pero en el cuidado de la salud, en la banca, en los viajes y en otros servicios, el cliente es el “producto” que se mueve a través del proceso, experimentando de primera mano las frustraciones de la ineficiencia. La satisfacción es crítica tanto para el cliente interno como externo, y la falta de satisfacción es costosa.

Las principales razones para tener procesos de servicio ineficientes son la falta de estandarización, los errores y correcciones muestran una lenta velocidad, y la incapacidad para analizar y gestionar los impulsores de la productividad y satisfacción del cliente.

El Boston Consulting Group revela seis factores que incrementan las probabilidades para tener éxito en los servicios:

1. Identificar y mapear los procesos de principio a fin

Un análisis detallado de los procesos y subprocesos frecuentemente revela tanto las ineficiencias y las oportunidades para mejorar el rendimiento.

2.      Reducir la complejidad

La complejidad es el mayor obstáculo para la eficiencia de los procesos. Hay que identificar y eliminar las variaciones, interrupciones y retrabajos que retrasen el flujo. Se debe rediseñar el proceso para eliminar estos elementos.

3.      Definir y estandarizar los procesos en módulos de trabajo  

Dividir cada proceso en partes discretas y repetibles, cada una con entradas y salidas. Estandarizar los pasos repetibles, la normalización reduce los errores.

4.      Aprovechar el poder de los “datos”

Los avances en el cálculo y velocidad de procesamiento permiten a las compañías recolectar gran cantidad de datos y realizar análisis complejos. Los resultados ayudan a minimizar los desperdicios, reducir los costos y mejorar drásticamente el rendimiento del proceso.

5.      Establecer y controlar las métricas de rendimiento

Una vez que el proceso se ha dividido en pedazos discretos, los objetivos pueden ser establecidos y las partes pueden ser medidas. Las métricas proporcionarán valor en tres áreas: a) en el rendimiento de las personas, b) capacitación y desarrollo de habilidades y c) búsqueda de la excelencia de los procesos.

6.      Entrenar equipos multifuncional

El entrenamiento multifuncional incrementa la productividad. En algunos servicios, los empleados tienen cargas de trabajo desiguales en el transcurso del día, lo que conduce a tener períodos de tiempo de alta y baja actividad. En algunas empresas los empleados suelen compartir la carga mediante el uso de sombreros diferentes.

Implementar Servicios Lean es un ejercicio de gestión del cambio y es más eficaz cuando la gente se compromete y participa en la resolución de los problemas.

Las empresas deben desarrollar “campeones lean” y entrenarlos para que puedan difundir y mantener las herramientas lean dentro de la organización, para asegurar que los buenos resultados y la mejora continua se mantengan en el futuro de la empresa.

Geovanny Romero

PDMA LATAM

La mayoría de los líderes empresariales buscan hacer algo más que sobrevivir a través del tiempo. Ellos quieren alcanzar una alta rentabilidad, y para esto ellos necesitan crecer.

En este artículo revisaremos que la “Experiencia del Cliente no se trata solo de pasión, se trata de resultados rentables”. Pero cómo podemos innovar en esta línea?

Abordemos primeramente el concepto de Experiencia del Cliente como la propuesta total de valor que se proporciona al cliente, incluyendo el producto/servicio y todas las interacciones con el cliente ya sean en pre-venta, en el punto de venta y en la post-venta. Este valor incluye atributos de experiencia tales como la entrega a tiempo, la calidad del producto/servicio y  las actitudes de experiencia embebida en la creación de un compromiso emocional durante la interacción con los clientes.

Y, la Administración de la Experiencia del Cliente (CEM) es una estrategia de negocio que aprovecha la innovación y resolución de problemas centrándolos en el cliente y que provoca sonrisas absolutas en ellos, pero las más grandes sonrisas vienen cuando las compañías examinan su línea de ganancias. Simplemente es importante mencionar que la Experiencia del Cliente es rentable.

 Debido a diferentes problemas tales como la participación de mercado, el manejo de cartera, satisfacción del cliente, pérdida de clientes, entre otros, las compañías están buscando una guía en la experiencia del cliente. Pero la necesidad de la experiencia del cliente es finalmente impulsado por un factor: la Comoditización (cuando un bien o servicio pierde diferenciación en el mercado). Para innovar la experiencia del cliente es necesario construir un roadmap para vencer la comoditización, modernizar las relaciones con los clientes y lograr una mayor rentabilidad.

 Las organizaciones no pueden lograr una innovación en la experiencia del cliente sin una profunda participación de sus empleados y sin crear experiencias para los stakeholders incluyendo a empleados y proveedores B2B. La Experiencia del Cliente constituye una práctica comercial definida en términos financieros y que los stakeholders, CEO y CFO lo entienden claramente. La Experiencia del Cliente debe estar en todas partes!

 A través del siguiente proceso (tomado del libro Customer Experience Strategy) examinaremos la forma de asegurar que la estrategia de la experiencia del cliente está soportada, activada y se ejecuta a través de toda la organización.

Innovar la experiencia del cliente implica la construcción de una estructura disciplinada para evaluar la marca, las necesidades y expectativas del cliente, y la ejecución específica de experiencia y deleite. Para innovar, las empresas deben diseñar una experiencia de “cliente nuevo” en cuatro áreas claves: Promesa, Entrega, Comunicación y Crecimiento.

 A continuación revisaremos las cuatro etapas de la evolución del valor de la experiencia:

 1. Promesa del Valor de la Experiencia: Implica el establecimiento temprano de las expectativas que se va a ofrecer y el establecimiento de las expectativas que se trata de superar con experiencias agradables. Si las promesas van más allá de las capacidades de la empresa, no se podrá cumplir con las expectativas. Una “promesa más baja” (real y competitiva) y una entrega efectiva es el forma más eficaz de crear relaciones cercanas y comprometidas.

 2. Entrega del Valor de la Experiencia: Se refiere a todos los aspectos de la entrega de la promesa de servicio, producto, y/o información. Los detalles involucran la entrega del valor de la experiencia desde la operación, pasando por la página web y hasta la entrega de las facturas.

 3. Comunicación del Valor de la Experiencia: La mayoría de empresas no son conscientes de esta actividad y es la etapa en donde empiezan los problemas. La mayoría de las compañías no pueden incorporar mecanismos para mostrar y demostrar el valor que proporcionan a través de sus productos y servicios. Las empresas deberán crear un modelo dinámico de visualización de valor para asegurar que los clientes pueden ver, entender y apreciar el valor que la empresa proporciona.

 4. Crecimiento del Valor de la Experiencia: Se refiere a la evolución de la experiencia del cliente que involucra la retención de los clientes, la repetición de negocios y el incremento de las ganancias por operación. Retener y crecer el negocio de clientes existentes es mucho más rentable que la adquisición de nuevos clientes.

Si las empresas ofrecen una experiencia y un deleite en cada una de las 4 etapas explicadas anteriormente, éstas verán un crecimiento en el valor de la experiencia de clientes altamente satisfechos.

Los términos “lealtad de clientes” y “relación con clientes” son términos emocionales de la vida real, y la buena noticia es que el 95% de las decisiones de los clientes son emocionales.

Las empresas están construyendo experiencias y relaciones cada día, estas relaciones comienzan con la gente. Las estupendas experiencias en el tiempo y cada interacción construyen una relación y una fuerte relación construye lealtad.

El 2013, empieza innovando en la Experiencia del Cliente!. Las experiencias nos son estáticas, son dinámicas.

Geovanny Romero

PDMA México